強生集團雖然強大，同樣也是行業領頭羊，但是他走的路和輝瑞卻大相徑庭。
強生的理念是什麼？
分權=創造力=生產力！
強生集團是做無菌敷料發家，但是真正享譽全球的產品並非無菌敷料，可能只是他的一個員工在做菜時候割破手指創造的「創可貼」，也可能是強生紙尿褲等等……
強生一直篤信小而完全授權的單位能創造新產品，開發新市場，因此儘量保持小而獨立的公司，自行負責生產、行銷、配銷及研發，購併新公司後亦維持獨立性，也不斷從現有組織中分殖成獨立的公司。
現如今，強生旗下擁有150家公司，其中有20多家是主要公司，其餘均是新購併的公司，或是由這20多家分殖出來的。
每家公司均獨立自主，百分之百由強生擁有。在分權與創新的哲學下，強生自1972年到1982年的10年之間成長了4倍，1982年的銷售額達33億美元，全球員工人數達七萬九千人，每年股東權益報酬率近20，這些年，市場化的優勢下，在世界貿易組織的調動下更是充分挖掘了這一種模式的優勢，越走越遠。
不過，強生和中國早就有了合作，1985年，強生公司在中國成立了第一家合資企業--西安楊森製藥有限公司。隨之先後成立了上海強生有限公司、強生(中國)有限公司、強生(中國)醫療器材有限公司和上海強生製藥有限公司。
隨著業務的不斷發展，今天，強生在中國已有員工6000多名，生產領域廣泛，包括消費品及個人護理產品、醫藥產品和醫療器材及診斷產品。
但是，強生的核心競爭力，並不在這些分公司之內，這些公司只是一個類似與企業性質的商品經濟。
強生這些年早就開始轉變，開始強調內核，因為外界產品的擴張，只是增值業務，並非核心競爭力。
就如同小米集團的發展，段時間內，可以依靠產品的多元化不斷的擴大市場，可是，如果缺乏一種核心競爭力，小米的未來是有限的。
這點，白燁已經當初和雷總有了進一步的交流，而且對方也已經開始準備。
強生集團作為國際化大型企業，怎麼能不明白這一點呢？
所以，白燁這一次找強生集團，就是希望可以和強生進行內核交流，強化彼此。
其實，相比輝瑞，白燁更看重強生有些地方，那就是和強生集團的合作領域，這傢伙是在是太大了，就如同一個龐然大物一樣，下屬子公司基本上涉及到了健康相關的周邊行業。
所以，和強生的合作，不僅可以帶動醫學的發展，甚至是可以帶動整個經濟的發展。
中國的製造業在世界上還是小有名氣的，就比如當初強生和中國桂林中輝公司關於血糖試紙長達十年的官司就可以看出來，中華民族的人民從來不缺乏創造力和生產力。
而且，白燁現在的制衡集團發展模式和現在的強生集團很相似！
只是，營銷模式不太一樣。
制衡集團的產品覆蓋率很高，基本上把白燁這些年抽獎承包了下來，可是，制衡集團的名氣不如強生，這就限制了他的市場。
白燁覺得，制衡集團是需要上市的，完全可以藉助這一次普西康藥物上市的風波，讓制衡集團順利上市。
他和強生的合作，是在醫療器材領域的合作。
白燁還有一次寶貴的指定升級物品的機會，他完全可以藉助這一次機會，藉助強生集團的平台，進入醫療檢驗市場。
這個市場，國內是個短板！
一直以來，白燁沒有想要快速進入，是因為醫療起來，比如生理生化檢驗、比如複雜一些大型的ct機，核磁共振等需要的絕對不僅僅是醫療領域，而是涉及到物理、化學等諸多領域的合作。
所以，絕對沒有想得那麼簡單。
白燁現在想要藉助的就是那一次強化機會，希望可以和強生集團合作，在開發醫療檢驗設備
第六百一十九章：強生害怕了！
